Maakt zelfsturing van medewerkers het schip stuurloos?

Afgelopen donderdag 28 januari 2010 heeft TNO hun project ‘Zelfmanagement door managen op basis van vertrouwen’ gepresenteerd. Met het onderzoek heeft TNO aangetoond dat wederzijds vertrouwen tussen manager en medewerker en zelfmanagement van medewerkers de productiviteit vergroot. Je hoort er veel over: wederzijds vertrouwen kweken en de medewerkers loslaten. Maar kan dit wel in elke overheidsorganisatie? Hoe kun je de kwaliteit van diensten garanderen? Hoe kun je eindverantwoordelijk zijn voor een project/afdeling/organisatie als je niet zelf het heft in handen hebt?

Vertrouwen resulteert in innovatief en zelfsturend gedrag

TNO is er duidelijk over: als de leidinggevende de medewerker vertrouwt, dan zal de medewerker automatisch het management meer vertrouwen, meer innovatief gedrag vertonen en meer zelfsturend zijn werk doen, omdat hij meer zelfvertrouwen heeft. Het vertrouwen van een leidinggevende uit zich in het bieden van speelruimte, het maken van maatwerkafspraken, het stimuleren van de medewerker om externe samenwerking aan te gaan en het geven van uitdagend werk. Dit gaat niet vanzelf: het management moet om dit te bereiken een coachende stijl van leidinggeven hanteren en via interventies als workshops, coaching, olievlekwerking (voorbeeldgedrag van collega’s), brainstormsessies e.d. zelfsturend en innovatief gedrag bij de medewerker stimuleren. Zodat de medewerker de speelruimte die hij krijgt, benut en positieve veranderingen aanbrengt in zijn manier van (samen)werken.

Vertrouwen én sturen

Dat de medewerker zelf zijn werk organiseert en bepaalt hoe en wanneer hij werkt, wil nog niet zeggen dat je als leidinggevende de sturing kwijt bent. Wel is het een kunst om de balans te bewaren tussen de lijn uitstippelen op tactisch niveau en niet te veel bemoeien met de praktische uitvoering. Een medewerker of team heeft de ruimte nodig om in synergie samen te werken, waarbij het resultaat meer is dan de som van de individuele bijdragen. Daarom is participatief samenwerken enorm belangrijk en mogen hiërarchische verschillen nauwelijks een rol spelen. Maar tegelijkertijd biedt sterk leiderschap duidelijkheid, het bakent het pad en het doel af en het biedt veiligheid. De uitdaging voor elke leidinggevende is om hiertussen het evenwicht te vinden.

Naast het vinden van deze balans, is het je taak om op vier gebieden energie toe te voegen aan de medewerker en/of teams die je onder je hebt (van den Broeck/Bussche):

• Strategische afstemming: je bewaakt de strategische rol die het team vervult ten opzichte van het bredere geheel. Zo voeg je zin toe aan het werk en heeft de medewerker of het team een koers om op te varen.
• Structuur uitbouwen: je biedt de medewerker/teamleden structuur aan: vaste spelregels (taakverdeling, processen) verduidelijken hoe de teamleden hun kennis en kunde tot synergie kunnen brengen, zodat ze op koers kunnen blijven en gestandaardiseerde kwaliteit leveren.
• Ondernemend vermogen stimuleren: je voegt synergie toe aan het ondernemend vermogen van de medewerker/teamleden, wat noodzakelijk is voor continue verbetering en verandering van onderaf. Zonder deze energie kan er niet op tijd worden bijgestuurd.
• Openheid en vertrouwen als basis voor samenwerking: relationele conflicten of machtspelletjes mogen geen hindernis zijn voor de effectiviteit van het team. Je zorgt daarom dat de medewerker/het team relationeel in topvorm is. Dit is niet eenvoudig. Net als TNO, geven van de Broeck en Bussche aan dat open communicatie en bouwen aan vertrouwen essentieel zijn om het beste uit je medewerkers te halen. Werk daarom ook aan je eigen betrouwbaarheid, geloofwaardigheid en persoonlijk contact met de medewerker/teamleden.

Overgaan naar zelfsturing

Je bent als manager dus niet alleen net als alle medewerkers een medewerker die moet wennen aan de nieuwe manier van werken, je hebt ook nog de taak om je medewerkers hierin mee te nemen. Een model dat hier bruikbaar voor is, is het model van Hersey en Blanchard: situationeel leidinggeven. De medewerker die bijdraagt aan het innovatief vermogen van de organisatie en een hogere productiviteit levert, moet namelijk zelfstandig kunnen werken, zonder al te veel bemoeienis van bovenaf. Het model van situationeel leidinggeven geeft in een aantal stappen aan hoe je de zelfsturing van een medewerker en/of team kunt opbouwen:

• Instrueren: voor (nog) niet compentente medewerkers die niet bereid zijn of onzeker.
• Overleggend coachen: voor de medewerker die wel competent is, maar weinig bereid of onzeker.
• Erkenning en aandacht geven: als de medewerker nog niet competent is, maar wel gemotiveerd.
• Delegeren door het scheppen van een kader en vervolgens loslaten en vertrouwen: voor professionals die zowel competent zijn als gemotiveerd.

Het streven is dus om zoveel mogelijk medewerkers tot de laatste categorie te laten behoren. Dit gebeurt niet van de ene op de andere dag. Hiervoor is tijd en aandacht nodig. Behalve door begeleiding van het management kunnen de medewerkers via diverse interventies geholpen worden steeds meer zelfsturend hun werk in te vullen.

Ontwikkelen als manager

Het is lastig omschakelen wanneer je gewend bent om medewerkers instruerend leiding te geven en te sturen op aanwezigheid. Toch kun je niet zien of een medewerker daadwerkelijk aan het werk is als hij achter zijn pc/laptop zit. Bovendien zullen medewerkers – naarmate de organisatie groeit naar een netwerkorganisatie – steeds meer deelnemen aan projecten waar je zelf geen leiding over hebt. Daarom kun je het model van situationeel leidinggeven ook als groeimodel voor jezelf zien: naarmate de medewerkers een stap verder gaan in hun ontwikkeling kun je ze ook steeds meer loslaten. Het doelen stellen, zowel voor de medewerker individueel als voor het team als geheel, is dan in de plaats gekomen van aanwezigheidscontrole.

Meer lezen? Kijk op http://sandrabarth.wordpress.com voor meer informatie over leiderschap en sturing.

Sandra Barth is Business Consultant bij Ordina Consulting (Verandermanagement en organisatieontwikkeling in relatie tot organisatie 2.0 en Het Nieuwe Werken)

(Mogelijk) gerelateerde artikelen:

1. Open Koffie: Innovatie bij de IND
2. Open Koffie 23-11-2009: over online leernetwerken voor mobiliteit
3. Overheidsorganisatie 2.0 – meer dan technologie
4. Heeft jouw organisatie al uitgangspunten voor online participatie van medewerkers?
5. 2.0 maakt fundamentele heroverweging broodnodig

Getagged als: management, manager 2.0, tno, Vertrouwen, zelfsturing

{ 12 reacties }