Wil je in Europa mensen enthousiast maken voor een idee, dan is de cultuur belangrijk. Zo wil een Fransman vooral ‘glorie’ horen met veel trompetten: het idee is fantástisch, gouden tijden breken aan! In Duitse reclames zie je de nadruk op wetenschappelijke bewijzen en dat het goed voor je is. In Nederland moet je kritisch zijn: er zitten nadelen aan, maar door de bank genomen word je er niet slechter van. Als je erg positief ergens over bent, dan zit er vast een addertje onder het gras. Bij cursussen en presentaties over vernieuwing in werk en web 2.0 zie je als enthousiasteling enkele hardnekkige ‘ja, maar’-argumenten terugkomen.
We hadden laatst een inspirerende presentatie van Eduard Beck (Microsoft) over Het Nieuwe Werken. Hij vertelde over de traditionele manier van werken die ‘dik’ op processen is en ‘dun’ op accountability. Voor vernieuwing in werk moet je dit gaan omdraaien. Wees ‘dun’ op processen: regel het maar. Hoe? Dat is niet zo belangrijk. Richt je op accountability: je weet waar je accountable voor bent. Daar zul je op aangesproken worden. Zo kun je werken wanneer en waar je maar wilt.
Soep
‘Ha,’ denkt nu de traditionele werker, ‘nu heb ik je! Dat kan dus niet in onze omgeving. Als een minister om 17.00u. jou een vraag stelt en je moet om 17.01u. het antwoord geven, dan is die nieuwe werker nergens te bekennen. Dit loopt de soep in.’
‘Nee,’ zegt de nieuwe werker, ‘als jij accountable bent voor het geven van dit antwoord aan de minister, dan heb je om 17.01u. een antwoord klaar liggen. Vernieuwing in werk gaat over onafhankelijk van tijd en plaats werken. Dat is niet synoniem met ‘doen wat je maar wilt’.
Mens centraal
‘Ja maar,’ komt de traditionele werker, ‘dat kan dus niet in onze omgeving. Er werken hier ontzettend veel mensen, en je kunt niet iedereen zo loslaten. Veel mensen houden van structuur in hun werk. Voor hen bestaat een werkdag uit het wegwerken van een stapel uit het in-vakje naar het uit-vakje.’
‘Dat klopt,’ zegt de nieuwe werker, ‘Net zoals er verschillende leerstijlen zijn, zijn er ook verschillende werkstijlen. In het traditionele werken schaar je iedereen onder de werkstijl plaats en tijd afhankelijk werken. Juist als er zoveel mensen bij een organisatie werken, dan zou je rekening moeten houden met deze diversiteit in werkstijlen.’
‘Chaos,’ bromt de traditionele werken. ‘Welnee,’ zegt de nieuwe werker, ‘dat is nu waar het bij leidinggeven om draait: niet het systeem voorop, maar de mens met zijn talent.’
Politiek bedrijf
‘Ja maar, jouw verhaal gaat over het bedrijfsleven. Wij werken in een politieke omgeving. Dus dat nieuwe werken en dat delen van kennis en informatie waar je het over hebt, dan kan bij ons helemaal niet.’
Tja, dit argument is een hardnekkige. Een gemeente kan niet open zijn omdat ambtenaren en politici geen boodschappen meer kunnen doen als er iets gebeurt wat burgers niet leuk vinden. En bij het rijk hoor je dat door ministeriële verantwoordelijkheid openheid en kennisdeling erg lastig is.
Wat doet de nieuwe werker hiermee?
(Mogelijk) gerelateerde artikelen:
- Hoe ‘Elders op internet’ ver weg klinkt, maar in feite al voor onze neus staat!
- Obama pakt overheid 2.0 degelijk aan, maar bereikt hij er ook iets mee?
- Web 2.0: vele voordelen, maar doe het veilig
- Doe mij maar een community!
{ 9 reacties }
{ 1 trackback }
{ 8 reacties }
Ik ben helemaal niet van de ja maars. maar,,, vergeet niet dat ‘procesreconstructie’ een pijler is van de accountability van de overheid (lagere en hoger). Niet louter verantwoordlijk voor het resultaat om 17.01, maar ook voor het proces daarvoor. Op zich hoeft dat geen rem te zijn om 2.0 werken, maar het is wel goed om dat even te beseffen.
Verder denk ik dat de meeste ja maars, voort komen uit het feit dat mensen mensen zijn en daarom altijd een rationalisatie verzinnen om te blijven zitten in patronen of instrumenten die ze hebben en kennen. Tenzij…. er een eigen drive is om het anders aan te pakken. Die drives komen vanuit management, het aanbod van drempelloze instrumenten en peer group pressure.
Iets nieuws verkoopt het beste als de buurman het heeft en er blij mee is, beter wordt dan jijzelf. De drive bij de middengroep en laatste groep zitten heel erg op aansturing vanuit management, voorbeeldgedrag van peers en jalouzie.
Ik geloof daarom heel erg in paralel processing. Hetzelfde reslutaat halen op een ‘nieuwe’ manier. Laten zien dat het werkt in dezelfde situatie met dezelfde tijdsdruk. Ik hoop dat hiervoor ruimte wordt gemaakt.
Grappig om te lezen dat dit stukje gaat over een dialoog tussen twee mogelijke personen, terwijl een sociaal netwerk dat kennismanagement mogelijk maakt juist gaat over het vinden van mensen op basis van hun kennis. Ofwel, de minister had gewoon een vraag kunnen stellen aan het netwerk zodat hij vanzelf enkele mogelijke experts had gevonden die hier al eens over gepubliceerd hebben. Omdat ze dit al eerder gedaan hebben en achter hun woorden staan zijn ze dus accountable. En over het proces? Hij kan toch vervolgens op datzelfde netwerk vertellen waarom hij de informatie nodig heeft? Dan zullen er bij zeker ook weer mensen zijn die een dergelijke proces al eens hebben doorlopen en wat hun leermomenten waren. Binnen de overheid lijkt mij dus werken 2.0 bij uitstek toepasbaar! Het gaat binnen de overheid toch allemaal om kennis en het optimaal toepassen ervan?
Groet,
Stef
De nieuwe werker zet door en laat aantoonbaar zien dat resultaten beter worden op het moment dat er meer ruimte komt in het proces. Bijvoorbeeld door pilots in te zetten om ouder werkers te overtuigen.
@Is André: Zijn pilots hetzelfde als parallel processing?
@ Stef,
Idealiter zou het binnen de overheid om kennis en het optimaal toepassen daarvan gaan. In de praktijk is binnen de overheid, zoals in alle grote organisaties, lange tijd het adagium kennis = macht gehanteerd. Aangezien de politieke leiding iedere vier jaar kan wisselen is het dus prettig om onzichtbaar te zijn, dan kun je ook niet geconfronteerd worden met pijnlijke uitspraken uit het verlden die in tegenspraak zijn met nieuw beleid.
Wat het proces heeft STRATCOM Commander General James Cartwright, die zelf een intern blog heeft om sneller te kunnen reageren op terroristische dreigingen, een mooie uitspraak gedaan (uit een white paper van IBM over overheid 2.0 dat ik helaas kwijt ben):
“ The metric is what the person has to contribute, not his rank, age or level of experience. If they have the answer I want the answer. When I post a question on my blog, I expect the person with the answer to post back. I do not expect the person with the answer to run it through you, your Officer in Charge, the branche chief, the exec, the Division Chief, and then get the garbled answer back before he or she posts it for me. The Napoleontic Code and Netcentric Collaboration cannot exist in the same space and time. It’s YOUR job to make sure I get my answers, and then if they get it wrong or they could have get it righter, then you guide them toward a better way… but do not get in their way. “
Ik ben het zelf hardgrondig eens met zijn opvatting, en het sluit denk ik ook aan bij het punt dat jij maakt. Alleen zijn de organisatiecultuur en de ICT binnen het rijk daar nog niet altijd geschikt voor naar mijn mening.
Als het in het Amerikaanse leger kan, dan moet de Nederlandse overheid daar toch ook aan toe zijn?
Helemaal eens. Aleen hoe gaan we dat dan bereiken? Wan t vooralsnog
heb ik niet het idee dat er bewindspersonen, DG’s of SG’s zijn die er
hetzelfde over denken als deze generaal. Al kan ik me natuurlijk
vergissen, ken namelijk niet al die mensen persoonlijk
2009/10/6, JS-Kit.com Comments
:
Goed stuk!
“I believe that the old leadership paradigm has failed us and that our current systems will continue to unravel. This has changed what I do and who I choose to support. I no longer spend any time trying to fix or repair the old, or to improve old leadership methods. I spend all of my time now supporting those giving birth to the new, those pioneering with new approaches to organizing and leading. In communities all over the world, there are many brave pioneers experimenting with new approaches for resolving the most difficult societal problems. These new leaders have abandoned traditional practices of hierarchy, power, and bureaucracy. They believe in people’s innate creativity and caring. They know that most people can be awakened to be active in determining what goes on in their communities and organizations. They practice consistent innovation and courage-wherever they see a problem, they also see possibility. They figure out how to respond. If one response doesn’t work, they try another. They naturally think in terms of interconnectedness, following problems wherever they lead, addressing multiple causes rather than single symptoms. They think in terms of complex global systems and yet also understand this world as a global village.”
Bron: http://www.margaretwheatley.com/articles/supportingpioneerleaders.html
In plaats van energie steken in de bromberen overtuigen is het veel aantrekkelijker om te empoweren waar je enthousiast van wordt.
Daarnaast is het accountabilitymodel dat hier geschetst wordt nog steeds een hiërarchische, terwijl het hele fenomeen “het nieuwe werken” ook gaat over het niet meer werken van die structuur. Een persoon die in termen van groepsaccountability denkt zal misschien vragen: “Waarom moet je dat eigenlijk om 17:01 hebben?”. Niet om iemands autoriteit te betwijfelen, maar omdat processen in een genetwerkte, niet-hiërarchische omgeving intelligenter worden omdat er een grotere bandbreedte van informatie is waardoor beslissingen ook beter worden.
Comments on this entry are closed.