Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 3: Organisatie 2.0

In deel 2 heb ik de actiepunten benoemd voor overheidsorganisaties om hun rol in te vullen op internet, in de online publieke ruimte. In dit deel ga ik in op veranderingen in de interne wereld om een organisatie 2.0 te worden. Ook daarvoor zijn tien actiepunten te benoemen waar organisaties mee aan de slag kunnen.

De afdelopen decennia zijn verschillende vernieuwingen ingevoerd in organisaties die hun oorsprong vonden in de nieuwe mogelijkheden die ICT bood. Van digitale dienstverlening en internetloketten tot CRM (customer relationship management), DMS (document­management­systemen) en HRM-pakketten voor personeelszaken (bijv. P-direct bij de rijksoverheid). Dat waren weliswaar grote veranderingen, maar tevens veranderingen die uit één vakgebied of afdeling voortkwamen.

Hoewel stafafdelingen een rol te vervullen hebben op de weg naar organisatie 2.0 is dit niet een verandering die door één afdeling getrokken kan worden en uitgerold over de organisatie. Het gaat om een andere manier van werken voor iedereen, en vooral in de kernprocessen van organisaties (zie ook het rapport van McKinsey hierover). Stafafdelingen hebben hier een ondersteunende rol bij, maar uiteindelijk gaat het om een nieuwe organisatiestrategie en werkwijze.

Een cultuurverandering binnen organisaties

Organisatie 2.0, werken 2.0, Het Nieuwe Werken, het zijn termen die een volgende stap aangeven in een al langer durend veranderingsproces binnen organisaties. Culturele, maar ook technologische vernieuwingen die hieraan vooraf gingen hebben geleid tot hogere productie van kenniswerkers e.a. en tot verplatting in de organisatie. E-mail is een goed voorbeeld van een technische innovatie die binnen organisaties voor grotere veranderingen in werkwijze en verhoudingen heeft gezorgd. Het begon als ‘elektronische post’, maar al snel leverde het een heel andere manier van werken op, zowel intern als naar buiten toe.

Web 2.0 kondigt de volgende fase aan in die ontwikkeling van hoe organisaties werken. Ook daar gaat het niet zozeer om de introductie van nieuwe technologie, maar om wat het betekent voor hoe we samenwerken en hoe dus de organisatie haar doelen realiseert. Net als bij e-mail ontstaat er een andere samenwerkcultuur en maakt het andere samenwerkingsvormen mogelijk. Maar een aantal verschillen met de introductie van e-mail zijn ook zichtbaar:

• het gaat niet om één functionaliteit, maar om een heel palet aan nieuwe mogelijkheden, van chat, blogs en Twitter tot sociale netwerken en wiki’s. Het is dus lastiger om te leren;
• de verspreiding gaat veel sneller dan bij e-mail waardoor het ook lastiger is voor medewerkers om de veranderingen bij te houden en er aansluiting bij te houden;
• behalve een organisatorische verandering is het ook een maatschappelijke verandering, die ook inhoudelijk een andere werkwijze vereist en verwachtingen oproept vanuit de samenleving.

De organisatorische veranderingen van de laatste jaren worden dus versneld en versterkt door web 2.0 en vormen voor overheidsorganisaties zowel intern voor uitdagingen, als bij de uitvoering van hun maatschappelijke taak. Over dat laatste gingen de vorige tien actiepunten, bij deze de tien actiepunten voor overheidsorganisaties voor hun interne manier van werken.

De tien organisatieprincipes:

1. Informatie is open en ieders werk is zichtbaar;
2. Faciliteer online gesprekken en groepsvorming van medewerkers;
3. Investeer in ambtenaren 2.0;
4. Ondersteun medewerkers in hun manier van werken;
5. Maak medewerkers ondernemers op hun werkgebied;
6. Benut het potentieel van je medewerkers;
7. Flexibiliteit als organisatiestructuur;
8. Maak ruimte voor innovatie;
9. Leiderschap 2.0 is randvoorwaardelijk;
10. Maak het leuk.

Lees hieronder verder voor de uitwerking.

1. Informatie is open en ieders werk is zichtbaar

Een overheidsorganisatie 2.0 is een transparante organisatie. Binnen de organisatie is zichtbaar wie waarmee bezig is en welke informatie er beschikbaar is. Om met de juiste mensen te kunnen samenwerken moet je ze eerst weten te vinden. Om te kunnen uitdragen waar de organisatie voor staat en mee bezig is moet die kennis beschikbaar en vindbaar zijn in de hele organisatie. Een transparante organisatie is een voorwaarde voor samenwerking en kennisdeling (en het voorkomen van dubbel werk). Het is tevens een teken van vertrouwen in medewerkers en een investering in betrokkenheid.

• Zorg dat alle informatie (documenten, netwerkschijven, archieven, databanken, etc.) toegankelijk en ontsloten zijn voor iedereen in de organisatie (met uitzondering van privacy-gevoelige gegevens zoals p-systemen). Open werken moet medewerkers zo min mogelijk extra werk opleveren;
• Maak een actualiteitspagina waar automatisch zichtbaar wordt waar de organisatie mee bezig is en wat de actuele beslissingen zijn, bijv. door verslagen, nieuwe documenten, discussies, blogs en andere nieuwtjes bijeen te brengen (bijv. met rss-feeds);
• Biedt een systeem aan voor status updates (bijv. Twitter. Yammer, etc.), zodat medewerkers kunnen mededelen waar ze mee bezig zijn of welke vragen ze hebben en zodat anderen dat kunnen vinden en erop reageren (enkele directies bij BZK en EZ zijn hier bijv. mee gestart);
• Investeer in betere zoekmachinetechnologie om relevante informatie binnen en buiten de organisatie te inventariseren en zo laagdrempelig mogelijk aan te bieden (ook in feeds, als mailattendering, etc.).

2. Faciliteer online gesprekken en groepsvorming van medewerkers

Mensen zoeken elkaar op om zaken te bespreken en om samen te werken. Dat moet online ook mogelijk zijn. Rondom elk onderwerp moeten mensen bij elkaar kunnen komen en het gesprek aan kunnen gaan. Van online vergaderzaal tot digitale koffieautomaat of werkplaats. Virtuele teams moeten worden voorzien van een palet aan digitale middelen om online te kunnen samenwerken (wiki’s, discussiefora, mindmaps, chatruimtes, Skype, etc.). Op deze manier ontstaan nieuwe teams over organisatiegrenzen heen, ook met mensen van buiten de eigen organisatie dus.

• Verbouw intranet tot een platform voor verbindingen, een sociale netwerksite waar niet de informatie centraal staat maar gesprekken tussen mensen. De informatie is ondersteunend aan de online groepen en samenwerking;
• Stimuleer dat mensen bij elkaar komen en in gesprek gaan online, bijv. door voorbeeldgedrag, het wegnemen van zoveel mogelijk drempels en belemmeringen, het creëren van een goede sfeer, etc.: gesprekken hoeven niet altijd over werk te gaan!
• Gebruik online themagroepen bij het uitvoeren van werkzaamheden, bijv. door ze een opdracht en ondersteuning te geven, voortbouwend op de rollen die de deelnemers daar al spelen. Organiseer processen rond de mensen en de energie, niet andersom;
• Denk na over de toegankelijkheid van informatie voor externen die betrokken zijn bij virtuele teams (bijv. schillen van toegankelijkheid in systemen);
• Onderzoek wat deze werkvormen (netwerkorganisatie) voor gevolgen hebben voor management, aansturing en besluitvorming.

3. Investeer in ambtenaren 2.0

Het zijn de medewerkers die het moeten gaan doen. Werken 2.0 kan niet worden uitbesteed aan een externe of staforganisatie.Een organisatie 2.0 ontstaat dankzij haar medewerkers 2.0. Zij vormen de organisatie en leveren de kennis en ideeën voor samenwerking. En zij treden naar buiten en vertegenwoordigen hun organisatie extern. Empower medewerkers door ze de juiste kennis en vaardigheden mee te geven om als ambtenaar 2.0 aan het werk te gaan. Voor sommige medewerkers zal de overgang gemakkelijker gaan dan voor anderen, dat vraagt om aandacht en investering, bijv. via opleidingen maar ook op andere manieren.

• Laat de afdeling P&O met een strategie komen voor het ontwikkelen van het 2.0-vermogen van de organisatie, door opleiding, nieuwe medewerkers en cultuur- en organisatieverandering;
• Investeer in opleidingen om medewerkers bekend te maken met de instrumenten en de werkwijze van werken 2.0, bijv. door alle medewerkers, een afdeling of andere groepen gespecialiseerde cursussen te laten volgen (zoals Werken met web 2.0);
• Zorg dat 2.0-opleidingen worden verankerd in het leerbeleid van de organisatie en dat het gedachtengoed van 2.0 wordt geïntegreerd in het huidige cursusaanbod: in een groot aantal cursussen kunnen de nieuwe mogelijkheden en werkwijze immers worden meegenomen;
• Beoordeel nieuwe medewerkers op 2.0-capaciteiten en neem dergelijke eisen mee in vacaturesteksten en sollicitatieprocedures;
• Breng in beeld wie nu al actief is met sociale media en zet hen in bij zichtbare trajecten of als voorbeeld of buddy;
• Onderzoek welke competenties, capaciteiten en eigenschappen het beste passen in een organisatie 2.0.

4. Ondersteun medewerkers in hun manier van werken

De meeste organisaties bieden hun medewerkers ondersteunende instrumenten aan op basis van een algemene standaard, een functietype of hiërarchisch niveau (bijv. een mobiele telefoon voor het management). Maar om medewerkers maximaal te laten presteren is behoefte aan een instrumentarium op maat. Om tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk te kunnen werken heeft iedereen een ander soort ondersteuning nodig, qua techniek, management en werkomgeving. Het empoweren van medewerkers om het meeste uit zichzelf te kunnen halen, dat is goed voor de organisatie en voor de medewerker.

• Geef elke medewerker een persoonlijk budget om zijn technische ondersteuning in te vullen. Binnen dat budget kan gekozen worden uit diverse soorten en merken apparatuur, te kiezen via een online omgeving;
• Biedt voorzieningen aan om tijd-, plaats- en apparaatonafhankelijk te kunnen werken, bijv. online toegang tot de werkomgeving van de organisatie, mobiele internetverbindingen, generieke toepassingen, etc.;
• Maak ook het persoonlijk gebruik van 2.0-middelen door medewerkers mogelijk. Zo krijgen medewerker meer ervaring met deze middelen;
• Geef de i-afdeling opdracht om een strategie te ontwikkelen voor de invoering van persoonsgebonden facilitering van medewerkers.

5. Maak medewerkers ondernemers op hun werkgebied

Een zelfstandig ondernemende ambtenaar (zoa) voert zijn werk uit op basis van zijn persoonlijke kennis, capaciteiten en netwerk. Ambtenaren zijn professionele medewerkers die zelfstandig een oplossing kunnen vinden voor de taken waar ze voor staan. Geef medewerkers dat vertrouwen en geef ze de middelen en ruimte om hun eigen, passende aanpak te kiezen. Het koppelen van medewerkers aan onderwerpen waar ze zich betrokken bij voelen, vergroot het werkplezier en levert een beter resultaat op voor de organisatie.

• Maak een online marktplaats met projecten en werkzaamheden en laat medewerkers intekenen en beargumenteren waarom zij het meest geschikt zijn;
• Leg de verantwoordelijkheid voor een taakgebied, dossier of onderwerp bij één persoon (en vraag vervolgens met wie in hun virtuele team ze dit gaan oppakken);
• Stuur op resultaat en faciliteer medewerkers waar nodig bij het vinden en uitvoeren van hun eigen aanpak;
• De overheid zoekt ambtenaren die betrokken zijn bij de publieke zaak. Maak daar gebruik van door niet alleen taken te verdelen op basis van geschiktheid maar ook op mate van betrokkenheid.

6. Benut het potentieel van je medewerkers

Overheidsorganisaties zijn vaak grote organisaties met veel medewerkers. De interne verdeling in organisatieonderdelen en vervolgens afdelingen of clusters (of welke naam dan ook) zorgt echter voor versnippering van dat potentieel. Organisaties huren regelmatig kennis, ideeën, capaciteiten en inzet extern in terwijl die elders binnen de overheid ook voorhanden zijn (inbesteden). Ook hebben medewerkers meer in hun mars dan wat er in hun functieomschrijving staat of waar hun afdeling verantwoordelijk voor is. Als we ook het ‘ecosysteem’ van bedrijven en maatschappelijke organisaties om de overheid heen betrekken, zijn de mogelijkheden nog groter. We laten een enorm potentieel ongebruikt, hoe kunnen we dat aanboren?

• Stimuleer het gebruik van online platforms als Neemtinitiatief.nl en Ideeëncentrale.nl om vraag en aanbod van klussen en ideeën bij elkaar te brengen over organisatiegrenzen heen (interne crowdsourcing). Op deze manier kunnen ook virtuele teams worden samengesteld;
• Breng de netwerken rond collega’s in kaart (bijv. op LinkedIn) en ontsluit ze. Om de juiste persoon te vinden voor een taak of bij een projectgroep kan gebruik worden gemaakt van alle mensen die je collega’s immers al kennen;
• Onderzoek hoe prediction markets (online aandelenmarkten rond onderwerpen of vragen, bijv. Intrade) kunnen worden ingezet binnen de organisatie, bijv. om de ontwikkeling van een project te monitoren of besluitvorming voor te bereiden;
• Door online en open te werken in virtuele teams kunnen meer mensen iets toevoegen aan het project, ook kleine bijdragen als een idee, een ontbrekend stuk kennis of desnoods slechts het verbeteren van een typfout. Dat moet dan wel mogelijk gemaakt worden;
• Zet handboeken, handleidingen, draaiboeken, etc. in wiki’s op het intranet zodat ze actueel gehouden kunnen worden door degenen met praktijkervaring. De rol van de beheerder verandert dan van schrijver in controleur;
• Veel medewerkers verzamelen kennis, rapporten, voorbeelden, etc. op internet en bewaren die in de vorm van favorieten of bookmarks. Door deze links niet op de eigen computer op te slaan maar op Delicious onstaat automatisch een grote actuele en waardevolle kennisbank.

7. Flexibiliteit als organisatiestructuur

De samenleving wordt steeds meer chaotisch en versnipperd en verandert snel. Het is steeds lastiger om de organisatiestructuur aan te laten sluiten op een indeling van de maatschappij. Om in te kunnen spelen op nieuwe ontwikkelingen moeten overheidsorganisaties zich snel hierop aan kunnen passen. Dat kan door flexibel nieuwe kennis te betrekken, de juiste mensen bij elkaar te zetten (zie ook punt 6), daar ondersteuning aan te bieden (zie ook punt 2), etc. Virtuele teams kunnen snel online bij elkaar worden gebracht en voorzien van de juiste voorzieningen om aan de slag te gaan. Overheidsorganisaties moeten zich organiseren rond een probleem, niet rond een organisatiestructuur.

• Zorg voor een modulaire inrichting van techniek en online voorzieningen, zodat snel gereageerd kan worden op ontwikkelingen en makkelijk nieuwe mogelijkheden kunnen worden toegevoegd. Maak daartoe altijd gebruik van open standaarden;
• De toewijzing van medewerkers (aantallen fte) aan organisatieonderdelen en afdelingen beperkt de mobiliteit en de brede inzetbaarheid van medewerkers. Organiseer dat medewerkers in dienst zijn van de organisatie (bijv. het Rijk) en verdeel ze vervolgens over taken en werkzaamheden waar nodig;
• Voorzieningen als huisvesting, vergaderzalen, catering, computers, etc. zijn voorbehouden aan medewerkers van de eigen organisatie. Ambtenaren die over organisatiegrenzen heen werken hebben geen toegang tot die voorzieningen. Hoe kan dat mogelijk gemaakt worden?
• Breng in kaart welke kennis en ondersteuning beschikbaar is buiten de organisatie (bijv. bedrijven, zzp’ers, co-creatie met burgers, etc.) die snel betrokken kan worden en ingezet bij projecten en in virtuele teams.

8. Maak ruimte voor innovatie

Organisaties hebben behalve flexibiliteit (om zich aan te kunnen passen aan maatschappelijke veranderingen) ook innovatief vermogen nodig: creativiteit en nieuwe ideeën om daadwerkelijk op die veranderingen in te spelen en met nieuwe oplossingen en methoden te komen. Overheidsorganisaties zijn sterk gericht geweest op het beperken van risico en het beheersen van uitgaven. Het zijn ‘command and control’-organisaties geworden. Deze tijd vraagt op heel veel gebieden juist om innovatie en ondernemerschap om de publieke rol van de overheid goed te kunnen vervullen. Dus geen periodiek veranderproject: innovatief vermogen moet worden geborgd in de organisatie. Hoe blijft je als organisatie in beweging?

• Ideeën en innovaties komen van medewerkers die hun vak en hun omgeving kennen. Zorg dat zijn ruimte hebben voor het uitwerken van ideeën, bijv. door medewerkers tijd te geven (zoals bij Google) voor eigen projecten of dingen die beter kunnen;
• Stimuleer verbindingen en uitwisseling van ideeën, bijv. door open inspiratiesessies te organiseren (zoals Open Koffie), regelmatig sprekers van buiten uit te nodigen, medewerkers te verbinden via interesses, etc. Maak iemand vrij voor deze rol!
• Zet nieuwe, rare, frisse, prikkelende ideeën in de schijnwerpers of op een podium (via het personeelsblad, internet, guerilla-marketing) zodat ze verspreid worden en op andere plekken in de organisatie kunnen landen;
• Identificeer de creatievelingen binnen de organisatie, zet ze bij elkaar en faciliteer ze om hun ideeën en hun aanpak te verspreiden binnen de organisatie (vgl. de Tigers bij de ministeries van BZK en EZ);
• Zorg voor een innovatiebudget om experimenten te kunnen doen (vgl. Rotterdam Idee). Gebruik een online platform om ideeën te verzamelen en laat medewerkers erop stemmen, erover discussiëren en met aanvullingen en bijdragen komen;
• Maak innovatie en inzet voor nieuwe werkwijzen een onderdeel van het functioneringsgesprek en neem het nadrukkelijk mee bij ‘bewust belonen’, etc.

9. Leiderschap 2.0 is randvoorwaardelijk

Ook het management maakt deel uit van de organisatie. Om een organisatie 2.0 te worden moeten niet alleen de medewerkers in beweging komen maar ook hun leidinggevenden (de sandwich-methode). Hun rol verandert en ook die omslag vereist een investering. Zij moeten ruimte geven aan medewerkers en aan nieuwe inititieven, maar tegelijkertijd ook hun huidige productie blijven leveren. Hoe halen ze het maximale uit hun medewerkers en sturen ze tevens op een goede resultaat? Om dat te bewerkstelligen zullen managers zelf ook aan de slag moeten met 2.0: om zichzelf en hun afdeling te empoweren. De nieuwe middelen maken deze nieuwe aanpak mogelijk.

• Focus op wat je wil bereiken en zet de grote lijnen uit waar medewerkers mee verder kunnen. De lijnen moeten blijvend worden uitgedragen en besproken zodat ze ook beleefd worden;
• Praat niet alleen met woorden maar vooral met daden. Voorbeeldgedrag is cruciaal om mensen mee te krijgen en de boodschap over te brengen. Niet teveel erover praten, maar vooral doen en mogelijk maken;
• Maak keuzes. Weet wat je meerwaarde is als organisatie en zorg dat je daar gewoon goed in bent. Werk vervolgens samen met anderen om een volledige dienstverlening aan te kunnen bieden. Jeff Jarvis daarover: “Do what you do best and link to the rest!”;
• Leid managers op tot facilitator van medewerkers en teams. Zij zorgen dat medewerkers in staat zijn om maximaal te presteren en dat er consensus ontstaat over beslissingen. Eric Schmidt (CEO Google): “The role of the manager is that of an aggregator of viewpoints, not the dictator of decisions.”
• Laat managers ook op een 2.0-manier werken, niet alleen als voorbeeldgedrag, maar om zelf empowerd te worden via netwerken en efficiënte instrumenten. Creëer managers 2.0.

10. Maak het leuk

Maak samenwerken en kennis delen zo simpel en leuk mogelijk. Het moet geen verplichting zijn, medewerkers moeten worden verleid om te verbinden en te delen. Alles vloeit naar het laagste punt, dus als het doel leuk is dan komt de beweging vanzelf. Mensen die samenkomen voor een gesprek of samenwerken aan een product hebben behoefte aan de juiste ambiance, ook online. Dat zal de grootste uitdaging zijn voor organisaties, om zo’n omgeving te recreëren op het intranet. Werk hoeft niet in een onpersoonlijke omgeving plaats te vinden. Een leuke werkomgeving maakt ook het werk leuker … en beter.

• Maak instrumenten en sites om samen te werken en kennis te delen simpel (elke belemmering is er één teveel, zie bijv. Google) en leuk (zoals de aap die grapjes maakt bij Mailchimp). Creër ook online gezelligheid en dynamiek, net als in het bedrijfsrestaurant of het centrum van een stad;
• Blijf voorzieningen aanpassen en verbeteren. Door continu het gebruik (en misbruik) te monitoren en gebruikers te betrekken bij het doorontwikkelen kunnen voorzieningen voortudurend verbeterd worden. Dat moet worden ingeregeld in het beheer!
• Zorg voor de juiste stimulerings- en aansturingsmethoden (incentives) om medewerkers te bewegen om 2.0-middelen en -werkwijzen te gebruiken, bijv. aandacht en complimenten, entertainment, waardering (bijv. sterren toekennen), status, prijsjes (voor het leukste idee), etc.;
• De juiste mensen leveren de juiste aanpak. Betrek medewerkers die nu al het juiste gedrag vertonen: de netwerkers, de visionairs, etc. Medewerkers die het nu al leuk vinden, blijven dat ook leuk vinden en kunnen het ook overdragen.

Nawoord

Tot zover de actiepunten voor de organisie 2.0. Deze actiepunten kunnen los worden gezien, maar ze hangen ook allemaal met elkaar samen. Ze versterken elkaar. Zo is het makkelijker om ambtenaren als ‘zelfstandig ondernemer’ te laten werken (punt 5) als tegelijkertijd zichtbaar is waar hij mee bezig is en hoe zijn voortgang is (punt 1). Om toe te werken naar een organisatie 2.0 moeten op alle actiepunten stappen worden gezet. Daarin kunnen organisaties wel hun eigen strategie en route bepalen. Die moet immers passen bij de organisatie en de medewerkers. Dat vraagt om een visie en een invoeringsstrategie.

Er zijn veel meer creatieve dingen te verzinnen dan alleen bovenstaande bullets om deze actiepunten verder te brengen, praktische ideeën om de organisatie flexibeler en wendbaarder te maken of om innovaties de ruimte te geven. Gebruik dus het potentieel van de organisatie om nog meer bullets te verzinnen, laat medewerkers stemmen op de punten die zij het belangrijkst vinden en vraag vrijwilligers die ermee aan de slag willen. Alleen door medewerkers te betrekken bij deze veranderingen kunnen zij (en dus de organisatie) in beweging worden gebracht. Toon leiderschap 2.0!

Inhoudsopgave van de serie:

• Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 1: Drie werelden
  
• Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 2: Op internet
• Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 3: Organisatie 2.0
• Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 4: Participatieplatform
• Actiepunten voor een overheid 2.0, deel 5: Een strategie

Getagged als: cultuurverandering, empoweren, flexibiliteit, HRM, innovatie, Intrade, intranet, leiderschap 2.0, neemtinitiatief.nl, ondernemerschap, openbaarheid, P&O, potentieel, prediction markets, status updates, tigers, virtuele teams, zoa

{ 2 reacties }